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清流计划全案说明–迈向中国咨询行业未来的“一小步”?产品说明

来源:本站 作者: 发布时间:2019-08-07 16:08:23 人气: [ ] 查看评论

  我们把中国咨询市场分了三个层级。不过我们并没有按照咨询公司的业务规模和人数来进行划分,因为那种划分方式对于真正理解中国咨询市场似乎并没有很大的帮助。众所周知,咨询行业很典型一个特点便是规模并不能与专业能力直接划上等号。,也就是一个咨询顾问一年能给咨询公司能创造多少价值这个标准来进行划分,这样我们就把中国咨询市场就分成了三层。

  上层包含了5%的咨询公司,中间层则包括20%的咨询公司,下层则包含了剩下75%的咨询公司。上层主要包括那些最领先的国际顶级咨询公司、国际领先咨询公司,也包括大型专业服务公司的战略咨询部门。以及一些国际精品咨询公司。这些公司服务的基本上都是顶级的客户,也就是那些最领先的外资和内资企业,这些领先企业不仅规模庞大、预算充足,同时也时刻面临着最为复杂和难以解决的问题。

  中间市场就比较独特。其中包含四大会计事务所的咨询部门,大型解决方案提供商也都有自己的咨询业务,然后还有很多国际中小型咨询公司和部分领先的国内管理咨询公司,它们可以在中间市场去与外资公司展开竞争。而这个市场比较典型的客户则是大型的企业,包括国企、民企和外企。

  而绝大多数的国内咨询公司都聚集在下层市场,包括国内几家大型的咨询公司,中小型咨询公司和数量众多的独立咨询顾问,他们服务的范围则更为广泛,包括国内的上市公司,地方优势企业,中小型家族企业等等。

  上下两层市场的界线是非常清晰的,领先的国际咨询公司与大量的本土咨询公司处在不同的市场,鲜有直接竞争,这应该价位和客户群差异巨大的原因。中间市场则不太相同,外资和内资咨询公司在一起竞争,是一个比较混沌的市场。

  关于本土咨询业的情况,比较权威的数据是中企联的中国管理咨询50大排名,2018年最大的前五家规模差不多都在两个亿以上,然后一个亿以上的10家, 5000万以上的30家。如果将这50家咨询公司的销售额加在一起,总共48个亿。所以,中国前50大加到一起还不到麦肯锡全球规模的10%。不仅在规模上差距很大,地理覆盖、专业能力、服务价格、人才素质、品牌影响,更难望及其项背。

  领先国家,比如美国的咨询行业是怎样的情况呢?宏观来看,如果把中美的各个产业在GDP中占比做一个对比,可以发现有些产业比如制造、农业、建筑业中国很强,有些产业比如金融、零售、中美大概差不多。但是中国和美国在服务业上的差异巨大,尤其是专业服务。专业服务2018年在美国GDP中的占比是13.7%,在中国中的占比是2.7%。也就是说专业服务在美国经济中的重要性是中国的五倍。比如律师行业,美国律师业的市场规模就是3000亿美金,而中国只有200亿美金。所以说中国整个专业服务是很落后的,而不只是咨询行业本身的问题。

  如果从人效的视角看,一份国际研究机构的数据显示2018年前五家顶级战略咨询公司的人效基本上在200-300万人民币/人/年。然后是四大会计师事务所和大型解决方案公司的咨询部门的人效,在100-200万人民币/人/年之间。

  本土有多少咨询公司能够达到这个标准?这其实是一个很关键的问题。如果一个咨询公司人效很低,就意味着它无法给自己的顾问提供有竞争力的薪酬,更没有办法持续投资于人才的建设。如果是这样又怎么能期望顾问具有比较高的专业水平呢?所以说其实在国内咨询市场,我们现在应该追求的不是规模,不是有多少人和有多少亿收入,而是人效,因为这个才是决定咨询公司价值产出效率的关键所在。

  那为什么中国咨询业的人效普遍比较低呢?因为中国的本土咨询行业已经掉进了一个怪圈——一边是客户,一边是咨询公司,如同枷锁一般勒住了这个行业。

  客户方的问题是,他们在高增长时代忙于做大,不太关注创新,因此出产的产品比较同质化,进而导致了激烈的价格战,所以企业的利润就不会高,现金流和支付能力也就比较差,形成了普遍的信用问题。此外,由于很多中国企业都是创一代通过自身努力打造起来的,所以他们非常自信,觉得并不需要借助外脑的帮助。由于他们中大部分人由于所处时代的原因,教育普及程度亦不高,对战略和管理的基本概念都缺乏了解。但是他们毕竟还是靠着自己经验和勇气打出了天下,所以很多企业家觉得,咨询顾问就是坐办公室写写报告,很难认同其中的价值。而等到他们的公司一旦出了问题,往往就只会去选择那些最贵的咨询公司,期待这些咨询公司能够帮他们解决所有的问题。所以客户不懂行,是这个行业最根本的问题。

  与之对应,中国咨询行业本身在客户快速发展的时候,自身也在快速做大。最终有些咨询公司选择平台化的模式,而忽略了专业性。公司规模做大了,就意味着人员团队的扩张,形成了顾问的过剩产能,所以为了填补产能过剩只能不加选择地承接项目,而一旦四处出击,最终的结果就是很多内资咨询公司的同质化,从而导致了价格战。因为在客户看来,既然这些项目大家都能做,那肯定谁的价格便宜就选谁。而价格战最终的结果只能是压低顾问的收入,从而无法吸引到优秀的人才,如果人才的质量难以提升,就很难让这些人和公司去积累专业经验、构建专业知识和方法,所以顾问的不专业也就成了中国咨询行业普遍情况。

  最终这两件事互相强化,互相渗透,就形成了中国本土咨询行业发展的恶性循环。所以,大家被这副手铐铐住以后,过去20-30年来一直无法打破这个循环。

  其实今年是很独特的一年,不仅因为今年是中国建国70周年和五四运动100周年,今年也是人类登月球五十周年。相信大家还记得阿姆斯特朗踏上月球表面时候说得那句话“这是我的一小步,却是人类的一大步”。

  所以在这个时候,中国的咨询行业要摆脱枷锁,也得勇敢地迈出那一步。如果说慎思行的理想是让战略和咨询在中国创造更大的价值,那么我们也不能只是停留在创造影响的层面,而是要实实在在地为行业发展贡献出自己的力量。因为只有在现实中迈出了那一小步,才有可能在理想中实现那一大步。这也就是我们在7月20日人类登月50周年纪念那天,推出主题为“现实的一小步,理想的一大步”纪念图文的原因。

  我们为什么能迈出这一小步呢?因为我们作为咨询行业第三方,经常会有企业与我们交流。它们问得最典型的一个问题就是,你能不能给我介绍一个某某领域比较专业的咨询公司,或者你能不能给我介绍个日本的咨询公司,因为我们要进入日本市场,以及你能不能给我介绍一个专门做企业文化的咨询公司等等。

  而另外一方面也有好多咨询公司找到我们,探索双方的合作机会。因为它们认为自己所在的公司也确有一技之长,所以来自乙方的需求也是存在的。但是我们也无法通过简单的对话就对这些咨询公司建立全面的理解。没有过深入接触就无法知道它们是否专业,这是很现实的问题。

  虽然甲乙双方需求都很强烈,但是这个问题长期以来却一直没法妥善解决,因为中国咨询市场本身发展也就二三十年的历史,还很不完善。在中国,即便小咨询公司做得可能风生水起,只是由于他们做得很专,而没有时间和资源去提升自身的影响。

  国内企业好多时候不会关注、或者也很难看懂咨询公司的专业性,而是看更看重谁的名气比较大。即便都是面对中小型的咨询机构,也会区分本土与国际,似乎这就是一个专业分水岭。这样的根本原因在于可以降低或者转移选择咨询公司所要承担风险,所以在中国才会出现那些名声与专业水平不匹配的情况。这就让很多勤勉、专业的顾问有种怀才不遇的感觉——虽然自身能力很强,但却因为缺乏知名度,而无法获得客户的信任。

  这也就形成了本土咨询市场良莠不齐、泥沙俱下的现实情况。最终的结果就是真正客户想干的事难以与这个领域真正专业的咨询公司有效匹配。最终使得整个中国内资咨询,市场很混沌,顾问很迷茫,客户很失望。

  现在的咨询行业的问题到底如何解决呢?我们觉得其核心在于对咨询行业进行供给侧改革,为什么这么说呢?慎思行的长期研究发现,顶级的外资咨询公司,在中国基本只服务前1%的领先企业,而其他的外资咨询公司也只服务了差不多4%左右的优秀企业和大型企业,所以加起来他们总共只覆盖了5%的企业主体。而剩下的95%的企业,或者因为不了解咨询而从来没有接受过服务,或者就是由本土的咨询公司在服务。

  我们再对比美国的咨询市场就能看出问题了,在美国大型咨询公司服务前2%的领先企业,中型和小型咨询公司分别服务5%和8%的大中型企业,而下面85%的中小企业,都是由独立咨询顾问来服务,所以市场结构是很清晰的,而且最关键的是,无论是国外的大型咨询公司还是小型咨询公司,甚至是独立咨询顾问,因为教育的原因,其专业水平和服务质量整体上还是比较高的,企业客户也很专业。

  在中国咨询市场,1%的领先企业需要接受高昂的价格来找外资顶级咨询公司。而10%的大中型企业,则因就结与价格和品质难以自拔,一直在使用外资和使用内资公司中间徘徊,处在一种很迷茫的状态。而中小企业则基本上是深陷在一个被各种所谓的“先进理论”“神奇方法”组成的洗脑循环之中难以自拔。

  如果要解决这个问题,一方面要能够提升供给质量,另一方面则要搞清如何优化市场结构,其实这跟中国在宏观产业发展上遇到的问题完全一样,这也是从高速度增长向高质量发展阶段转型的特殊时期所必须要解决的问题,更是我们推出清流计划的大背景。

  那么到底怎么才能解决这两个问题呢?首先我们还是要从市场结构出发,现实是外资顶级咨询公司的优势依然很明显,而且客观的说它们也是中国咨询市场的必要组成部分,很多中国领先企业的发展需要顶级咨询公司贡献他们的智慧与力量。而且这些外资公司自身也在不断的改造和转型,以便于可以更好的适应于中国市场、服务好中国客户。但是它们仍然面临着一个根本性的难题,就是它们的价格水平依然让诸多中国企业望而却步,而从长期来看,这一点应该也不会改变。

  而对于下层市场的内资咨询公司,他们则处在一个恶性循环里,大家做的业务很相似,也面临相同的问题,比如价格战、低工资,招不到人,业务也难以提升等等。而且问题在于,一旦掉进了这个恶性循环,这些咨询公司自身就很难挣脱了,因为无论自身能力的提升和行业结构的改变,都不是一时半会能解决的问题。

  而中间市场并不像上下两层那样界限清晰,而是处在一种内外资咨询公司混战的状态,这也就给我们创造了一个有价值的增长空间。因为我们必须承认,至少在相当长的时间里,中国不太可能出现一个规模和品牌上能够与麦肯锡这样的国际顶级咨询巨头相匹敌的公司。

  但是却有可能在某个特定的业务点上,将本土优势、理念方法和灵活模式结合起来实现突破。如果实现很多点的突破以后,这种点状突破就会形成一个正向的循环,使得中国的本土咨询业不再纠结于规模,而是通过在专业水平和专业精神上的努力,专注于人效的提升,从而获得更好的发展,真正解决中国咨询市场服务品质提升的问题。

  为什么叫清流计划这个名字,或者为什么想起用“清流”这个词?我们希望,它能够承载一些中华文化的特点,但又能呈现专业精神的特质。所以最终在反复的思考和寻找之后,我们终于发现了“清流”。因为,在五千年的中华文明里,清流这个词不仅源远流长,而且历久弥新,在未来也充满想象空间。

  我们可以发现,清流这个词从2000年前到现在,意思一直在不断的演进。从古代讲是清澈的水流,意喻源远流长,也就是长久;从近代讲是品性清高的名士,意喻志行高洁,也就是高超的水平;从现代讲是与众不同事物,跟别人不一样,很独特。

  所以,我们现在推出清流计划一个比较大胆的理想或者说愿景就是,为清流赋予全新的第四种含义,一种能够融汇清流长久、高超和独特内涵的全新意义。我们希望清流能够在将来代表“坚持专业而优秀”,而这种专业性不仅能够长久存在,也具有高超水平,还能够非凡而独特。所以我们希望清流这个词在未来能够用来代表那些具有专业水准的、以专业精神为追求的组织。

  当然,这个理想只有慎思行是不可能做到的。所以我们推动清流计划本身,就是希望让整个中国咨询产业能够对“清流”这个词有更加清晰的认知,并且加以使用,清流这个词可以指代自己的公司、某个伙伴、某个项目,从而形成新的潮流。因为,国外本来就有白鞋机构这个概念,指的是在律师界、私人银行界和咨询界历史最悠久,品牌最强大,能力最专业的那些公司。在国内却没有这样的专有词汇,来形容那些真正专业的咨询公司。而“清流”这个词不但简洁,也凝聚了中国式专业精神的特质,我们希望它能够代表中国现代咨询业未来的一种发展方向。

  清流计划的使命,简单得说就是“以专业精神为核心,重塑中国咨询行业”。如果能够把咨询行业的市场结构优化了,把咨询服务的质量提升了,其实就是在重塑这个行业。

  怎么重塑?清流计划所瞄准的是中国精品咨询公司,并且希望能够借助慎思行的专业能力和平台影响,找到并且提升那些真正做得专业的咨询公司,同时对他们进行立体赋信、认同创造和纵深推广,希望能够把他们更好地呈现出来,让市场知道这些公司,从而形成一股咨询行业的清流。

  这是我们做这件事的一个基本出发点。如果清流计划能够达到这个目标,那就会对中国咨询顾问这个群体产生重要的影响,会让咨询顾问拥有更好的成长通道,被客户更加信任,也会因此而有更大的发展空间,这样他就可以专注于自己的咨询事业,真正为客户创造价值。

  而对于中国企业而言,现在如果可以给他们提供关于咨询公司更全面的信息以及更加专业的评价,它们就可以有自信去选择一些他以前不敢选、但实际上更合适的咨询公司,他们就可能真正在业务的发展中借助上外脑的优势,从而实现更有质量的发展。

  第一就是降低风险,企业客户以前想真正了解一家咨询公司是很难的,不少客户是一个项目会找好多家咨询公司来投标,然后反复地选上两三个月,最后选到一个觉得好像没什么风险的公司。不仅浪费了自己的时间,也浪费了咨询公司的资源。所以通过提高行业的透明度,加强对咨询公司实际情况的了解,就可以降低客户的风险。

  第二个是提高效率,清流计划经过积累可以把一些确实做的比较专业的精品咨询公司汇聚起来,覆盖各个不同的细分服务领域,这样客户其实需要做项目的时候,就不需要去盲目“百度”寻找咨询公司了,而可以以清流计划为参考,获得相关机构的全面信息,迅速地展开项目,从而满足企业应对快速变化市场的需求。

  第三个也是最重要一个的就是,清流计划可以帮助企业找到更具性价比的咨询服务。原来为了降低购买咨询服务的不确定性,只能选择一个价格颇高的大品牌咨询公司来对冲这个风险,但现在我们已经为客户做了远比他们更加专业的前期研究与评估,所以其实可以选一个更合适的咨询公司来完成服务,从而提高性价比。

  清流计划对于咨询公司有四个方面的价值,包括品牌提升、信用背书、人才吸引和业务拓展。如果你是一家专注于某个领域的精品咨询公司,很典型的问题是你可能缺乏足够的资源和能力在市场上拓展自身的影响,而这不仅会使得公司的品牌认知度难以提升,也会因为在项目的竞争上缺乏信用背书,而被排除在供应商名单之外。

  而人才吸引则是清流计划可以为精品咨询公司创造的另外一个价值。作为刚毕业的学生,要找工作,限于对市场有限的理解,很显然只会找那些知名度很高的咨询公司,而不是那些比较专业但影响力不大的精品咨询公司,因为学生只能依赖于品牌影响力来了解咨询公司,而很难判断咨询公司的专业性差异。

  这就形成了咨询行业求职的一种不良趋势,大量的求职者聚集在极少数的顶级咨询公司门前,而使得其他专业水平相似的咨询公司门可罗雀。通常一家顶级咨询公司每年收到简历的数量会在2万份-8万份之间,而真正能够进入这些咨询公司的人则是凤毛麟角。

  其实很多的申请者也同样有着对咨询的热情和很强能力,所以千军万马过独木桥的方式,并不适合咨询行业的长期发展和人才积累,而事实上也确实有很多精品咨询公司也做的也非常专业,只是不为人知。所以作为求职者,如果真的热爱咨询这个专业领域,精品咨询公司确实可以做为一个发展方向,寻找另外一片独特的天空。只是精品公司需要通过某种方式某种渠道将自己的优势展现出来,从而被更多的热爱咨询的求职者所认知。

  最后一个价值是业务拓展,很显然如果你有更强的认知曝光度,一定会提升在企业客户端的知名度与影响。所以清流计划最终将做到两件事,一个是能够把真正专业的公司找出来,再一个就是把这些公司更好的呈现出来,让他们从水面以下走到水面以上,能够被更多企业客户和求职者看到,这样做实中间市场,优化市场结构,提升供应质量的目的才能够最终得以实现。

  第一步,深入研究主动希望参与清流计划的咨询公司。因为我们也不知道这些咨询公司的实际情况到底怎样,但是如果我们能够对这些公司进行比较深入的研究和了解,就可以比较好的判断他们的专业水平,从而找到那些真正专业的咨询公司。

  第二步,对通过系统性审慎研究的精品咨询公司进行纵深呈现。把这个公司的优势通过独特的设计,以客观的方式和多元内容真正表现出来,成为后续专业影响力传播的一个关键载体。

  第三步,利用慎思行的平台和媒体矩阵去传播这些内容。当然,这种传播并不是为了在量上创造多么大的影响,因为咨询尤其是精品咨询毕竟还是一个相当专业的小众领域,所以创造量上影响意义并不明显。而是要说给这些精品咨询公司一个能够客观呈现自身情况和优势的载体和通道,使得他们能够从自己所专注的狭窄领域中提升出来。

  第四步,相关传播内容推出以后,会接受市场的广泛监督。所有公司的前员工、客户,包括同行都可以提出意见和事实反馈,然后我们会把这些信息记录下来,成为我们后期调整的一个重要参考。

  上述四步中最关键的基础就是第一步,也就是我们需要通过对咨询公司展开深入研究,而对其专业水平有所判断。当然,我们也有足够的能力和积累来完成这项工作,而做出这个判断的基础,就是我们通过长期研究和积累设计的清流审慎性研究体系。

  清流审慎性研究体系,主要判断两件事:第一就是这个公司是不是我们应该关注的精品咨询公司;第二就是这个公司是不是能够达到比较高的专业水平。其实简单得来说就是两个字,“小”而“美”。

  关于“小”如果是一个上千人规模的公司,那显然不在精品咨询公司的范畴。不过由于中国咨询行业情况不甚明朗,所以我们现在很难把精品咨询公司暂定在某个具体的人数规模。因为我们更关注的不是规模上的小,而是业务上的聚焦,就是说这些公司要么服务于特定行业,要么就服务于特定职能领域,比如说战略和组织,比如说营销和品牌,比如说研发,再有一个是要服务专,主要提供某种类型的专业服务,或者集中服务于有限类型的客户等等,只有专注,才能在有限的点上实现突破。

  然后“美”这个概念比较复杂,我们分三个方面来看,一个是专业性,这是整个清流审慎性研究体系最重要的部分,以及独特性和有效性。我们大概花了两年左右的时间去研究这套体系。而这套体系之所以叫清流审慎性研究体系,就是因为它所关注的三个方面,刚好跟清流的三个意思完全对应。

  我们关注的第一个方面是专业性,对应清流志行高洁,水平高超;第二个有效性,对应清流源远流长,持续发展;第三个就是独特性,对应清流与众不同、卓尔不群。清流审慎性研究体系已经把清流这个词的意思完整融合进去,具有鲜明的中国文化特色。

  不过这套体系还是非常复杂的,专业性里面有大概6个二级的指标,30个三级的指标,然后大概有90个四级的指标和差不多250个评分点。然后有效性是7个二级指标21个三级指标,差不多60个左右的四级指标,和大概200多个评分点。然后独特性也是一样。我们并不想故弄玄虚,而是希望从研究的视角,完整呈现咨询公司的复杂度,因为在现实世界中,了解一家咨询公司的专业水平本来就是异常复杂的。所以我们必须得通过这样一个全面的体系来进行研究,才能够给出一个客观的判断。

  虽然这个体系比较严苛,但是我们觉得只有把标准立得比较高,清流计划才能够持续下来,才能形成高山流水汩汩不断。也只有把标准提高,让咨询公司有更高的要求,才能形成一个正向的目标,大家才能瞄准这个方向去努力,才能提高专业水平,才能改变这个行业结构。

  在审慎性研究完成之后,我们会对每一家参与清流计划的公司提供一份审慎性研究报告,报告会专注几个关键方面,包括总体结论,综述这家公司到底是什么样的一个情况,另外由于整个清流审慎性研究体系是对标十几家国际咨询公司设计出来的,所以我们也可以帮助这家公司知道跟国际公司的差距在哪里,从而找到一些关键的改进的空间。

  同时我们也可以将其与同时参与清流计划的其他公司的平均水平做对比,使得他们可以知道自己目前在同行中的地位、优势和不足。总而言之,这样大家不用再在混沌中去摸索和成长,而是说可以有一个标杆去发现自身的问题。这就是审慎性研究报告的最直接和不可替代的价值。

  而对于那些通过清流审慎性研究体系发现的具有专业水平的精品咨询公司。下一步就是要提升他们的专业影响力。我们需要通过自己第三方的独特视角、行业积累和研究能力,真正理清这家公司的独特故事:如何成立,为什么形成当前的业务模式,核心产品优势如何构建,客户如何看待等方面,从第三方的视角进行客观的阐释和分析,形成一个完整的逻辑,这样对企业客户和市场才具有参考意义。

  因此,我们关注这些公司所秉承的核心价值。也就是他们的存在,到底为了解决什么问题?公司故事、团队呈现、实力见证的都是什么样的?因为咨询公司确实很复杂,不可能用一两句话来概括这个公司所做的事,所以就要把整个事情的逻辑结果都呈现清楚才行。第三步,既然已经有了一个好的内容,下一步就是要传播这个内容创造影响,所以我们会在慎思行的微信平台上有一个独立的呈现和集成的呈现。然后我们在公众号上会有一个清流计划的专门入口,这样可以通过点击入口,看到清流计划的背景是什么,里面的成员企业是哪些,它们的优势在哪里等等。

  我们希望慎思行这个平台不再只是用户看高品质文章的公众号,而能够成为一个工具,从而帮助企业客户找到他自己想用的东西,这样这个平台才有存在的价值。除了微信平台外,我们还有一个入驻媒体矩阵,大概每月有15-20万的总阅读量,所以这也是我们传播前述内容的基础。而且这些媒体矩阵,包括微信平台面对更多的都是企业界人士,所以传播本身的针对性很强。这就是我们通过自己平台去主推相关内容来创造影响力的方式。

  除了这种方法以外, 另外一个就是企业可以通过获取清流计划的品牌授权来展开自主的授权传播。清流计划成员的咨询公司,一方面是可以在双方明确确认的约定下,把清流计划用在营销推广之中,比如自己的文案,网页,微信公共号,或者公司介绍文字里。也可以用在自己的业务材料里面,包括建议书,介绍材料,报告等等,去呈现自身是清流计划的一个年度成员。

  我们会有一个专门设计的清流计划成员识别标志,所有人都可以通过扫描这个标志上的二维码,连接慎思行平台,看到清流计划的具体情况,从而找到这个公司,类似于一种溯源机制。这样我们才能形成一个背书传播加授权传播的完整体系,从而既能实现影响力的提升,也能保证咨询公司的灵活使用,从而真正达到对于具有专业水平的精品咨询公司进行立体赋信,提升其专业影响力的目的。

  最后一步就是市场监督。我们无论是在前期研究阶段,还是到后期跟踪阶段,我们都会通过各种渠道了解不同相关主体对特定咨询公司的看法和意见。如果市场有反馈说我们所呈现和传播的事实的存在问题,我们会就相关问题展开进一步的研究,从而确定问题的所在。对于源自我们的问题,我们会找到问题的根源并及时进行整改。对于源自相关咨询公司的问题,我们也会建立相应的处理程序,形成一套比较完整的反馈监督机制,使得清流计划能够成为一个源源不断持续运作的行业自洁机制,从而使得大家都能够关注专业性和专业劲升,形成对服务质量的整体提升。

  当然说到这里,大家也不免会产生疑问,慎思行为什么能做这件事,我们为什么要相信慎思行?推出清流计划我们其实有四个基础。

  第一个基础就是我们作为咨询行业第三方的独特定位,因为我们的独特性和独立定位,所以我们能够客观的去看待咨询行业的问题,从而推动咨询行业的发展。

  第二个就是我们在客户端的影响力,慎思行微信平台关注的人数并不是很多,大概50000多人,但是对于关注者的构成,我们一直有持续性的抽样调研。我们发现平台的关注者中25%是咨询顾问,75%是企业界的人士,这其中金融投资领域人士占16%,然后是服务、教育、互联网、医疗、工业、消费品等等每个领域都有比较均匀的分布。我们还有一个统计,就是副总裁级别以上的关注者大概占到关注者总数的8%左右。

  此外,我们每年还会组织十几场乃至几十场活动,从所有场次活动的参与者背景来看,构成与前面的比例差不多。30%是咨询顾问,70%是企业界人士。另外我们发布《战略简史》这本书时候,众筹的销量有1000多本,购买者背景的分布也差不多,但是顾问要多一些占42%,然后企业界人士占58%。

  慎思行平台对企业客户的吸引力,主要来自于我们大量针对客户企业的内容,包括案例研究、战略官视点、企业战略实践或者工具箱等等这些内容,有了这些面向企业端的内容,企业客户才会愿意去看这个平台的内容。这对我们非常重要,如果影响不了企业客户,清流影响力提升机制的作用就相当有限了。

  第三个就是我们对咨询行业的深入研究,我们花了大量的时间以很高的标准来展开这些研究,研究的内容既包括国际咨询行业的历史发展,中国咨询行业的人才趋势、品牌塑造、市场影响,也包括到底什么是精品咨询公司什么是专业精神,以及专业精神如何实现等等。而这些研究才形成了我们设计清流审慎性研究体系的基础。

  最后,从我们最初成立以来,我们也针对咨询行业发展的主题,访问过很多国际咨询公司的创始人和领导者,包括麦肯锡欧洲区业务的创始人亨茨勒博士,包括罗兰贝格的创始人罗兰贝格先生本人,以及多位顶级咨询公司的大中华区负责人,和各个不同职能领域、行业领域的高级合伙人和合伙人等。

  通过这些访问,我们了解不仅了解了整个咨询行业最前沿的发展趋势,也获得了这些业内专家和他们所在公司的认可。此外我们跟学术界和媒体界也有广泛的合作,正是因为这种来自咨询行业的认可和广泛的影响,我们才能真正把清流计划的价值呈现出来。

  “问渠哪得清如许,为有源头活水来”,其实清流计划本身就是一种由独立第三方推进的行业自洁机制,关于清流计划,如果在这里做个总结的话,包括痛点、手段和价值三个方面。

  市场的混沌和顾问的迷茫,就是中国本土咨询行业最大痛点,产生这个痛点的核心问题其实就是两个方面,一个是本土咨询公司的良莠不齐、泥沙俱下,第二个问题是企业客户对咨询行业缺乏了解、经验和判断力,这是两个非常现实的问题。

  而解决这两个问题我们需要从两个方面入手,首先我们需要通过清流审慎研究这样的专业服务,把这真正有专业水平的咨询公司找出来,然后再通过我们慎思行的影响、资源和专业能力,借助清流影响力提升机制把这些精品咨询公司的专业水平和影响力呈现出来、传播出去。而这两个服务相结合,才能形成一个以提升专业水平和强化专业精神为核心的清流计划。

  因此,清流计划能做到两件事,第一件事就是能够发掘和提升真正专业的精品咨询公司。第二,就是能够给咨询顾问更好的一个发展路径,更大的事业空间。这样公司专业、人才专业,就能够给客户提供更好的服务,让客户获得更多的价值。而企业客户满意了,最终就能够为中国的咨询行业注入一股清流,打破存在已久的行业怪圈,使中国咨询业真正获得跨越式的发展。

  另外,对于审慎性研究的结果,可能会有三种,有些公司我们觉得确实非常专业,是业内公认的优秀公司,我们就需要首推把他们的故事逻辑讲完整,还有一些公司可能成立时间不长,但做的也不错,有些公司甚至在某些服务上能够与外资公司展开竞争,它就是值得我们关注的,所以我们会分这样两个层级去推动清流计划,具体我们将视实际情况而定。

  我们希望所有入选清流计划的公司能够一起协作,共同推动清流计划的影响提升,以及清流这个关键词在商业世界之中的全新内涵。而最后的年度总结,则会帮助我们发现一些重要的市场问题,从而让我们能够不断地自我调整、自我完善,从而使得清流计划能够真正成为一个,拥有足够韧性,能够持续发现,起到关键作用,创造实际价值的项目。

  最终,我们希望“清流”能够成为代表具有专业精神的咨询行业,具有专业水平的咨询公司和咨询顾问的关键词,而被市场所广泛认知。因为“清流”不仅融汇了中华文化的历史要素,也因时代的发展而历久弥新,更应该因为未来的需要,而成为咨询行业、咨询公司、咨询顾问乃至整个专业服务领域那些真正具有专业水平的机构和人的代名词。

  “任何巨大的成功都不是在突然之间发生,它一定依赖于你用眼睛仔细地去观察,用脑子不断的去思考,并且用双手真正去实践”,这不仅是慎、思、行的真正内涵,也是咨询服务工作本质的体现。

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